Management

Nel corso della storia si sono alternati thinkers e doers (letteralmente “pensatori” e “realizzatori”), capaci d’influenzare il modo di gestire le persone e il loro lavoro. Per raccontare la cultura manageriale bisogna ripercorrere la storia di due delle case automobilistiche più importanti al mondo.

Ford (USA)

L’asso nella manica di Ford stava nell’organizzazione della produzione, basata sulla disciplina della produttività.

I grandi leader e le loro aziende investono in esperienze che sostengono la crescita e l’evoluzione. Non si tratta di fortuna o magia, ma di mentalità, metodo e intenzione.

La catena di montaggio è un tipico approccio “waterfall”, ovvero a cascata, alla realizzazione di un prodotto: ogni fase intermedia segue una fase successiva, in modo predefinito e ottimizzato. Questo approccio funzionò molto bene per le tasche di Ford, permettendogli di costruire più di quindici milioni di esemplari del modello T fino al 1927.

La gestione manageriale fordiana la si può anche definire come “management 1.0” in cui ci sono due distinte entità: i macchinari e le persone. Queste ultime venivano considerate al pari d’ingranaggi e leve, costantemente controllate dai loro manager che esaltavano le performance dei migliori senza concedere momenti di “rilassamento”, perché questi avrebbe rallentato la produttività dell’intera catena di montaggio.

Toyota (Japan)

Lo stile Toyota non consiste nel creare risultati col duro lavoro. Il nostro è un sistema che afferma che non ci sono limiti alla creatività delle persone. Le persone non vanno in Toyota per lavorare, vanno in Toyota per pensare (Taiichi Ohno, padre del Toyota Production System)

Alla base della teoria e pratica organizzativa di Ohno c’è il ribaltamento di alcuni pilastri del sistema organizzativo occidentale. La sua tecnica manageriale si basava sull’aumentare la flessibilità a scapito della produzione in serie. Questo permetteva una realizzazione delle auto in tempi più brevi, anche con investimenti inferiori rispetto a quelli statunitensi, ed essere comunque in grado di rispondere velocemente alle fluttuazioni delle esigenze del mercato.

Il risultato è un sistema non più basato sull’offerta ma sulla domanda.

Oggi si parla di lean production, ovvero produzione snella, come sinonimo di TPS. Come sottolinea Bob Emiliani, esperto di lean management e leadership, tutto questo sistema ha funzionato solo educando le persone alla ricerca del “kaizen”, ovvero il miglioramento continuo, e mettendo tra i pilastri del TPS il rispetto per la persona.

Questa gestione manageriale si può definire come “menagement 2.0” in cui le persone sono “l’asset più importante” e hanno al loro fianco dei “servant leader”.


Al giorno d’oggi i lavoratori dei settori innovativi non utilizzano più la forza fisica, questa infatti è stata rimpiazzata con intelligenza, capacità creativa ed esperienza nella costruzione di progetti o servizi. Viene promosso lo sviluppo di attitudini come la curiosità e l’empatia. La propensione al mantenimento della sicurezza psicologica svolge un ruolo fondamentale.


Questo articolo utilizza citazioni tratte dal libro “Agile company” di Marco Dussin (Autore), Ivano Masiero (Autore), A. Rimassa (a cura di), editore EGEA (2 maggio 2019). Tali citazioni sono state rielaborate e adattate ai fini di argomentare sulle tematiche trattate nel libro rispettando la Legge sul Diritto d’Autore (la legge n. 633 del 1941) così da non rendere inutile la lettura del brano originale, anzi invogliando il lettore a tale lettura.